Bir teknoloji şirketinde mühendislik liderliği için Yönetici Wellbeing kohortu

Anonim olarak paylaşılmıştır. Bu vaka çalışması, ortağımızla yapılan yazılı izin çerçevesinde ve gizliliği korumak amacıyla anonimleştirilerek yayımlanmıştır. Şirket adı, kişisel veriler ve tanımlayıcı detaylar paylaşılmamış; yalnızca metodolojiyi ve agrega ölçüm sonuçlarını içermektedir.

Ekip büyüklüğü

~120 kişilik scale-up, 40 kişilik mühendislik bölümü, 9 ekip lideri kohort katılımcısı

Ölçülen Sonuçlar

Pre/post değişim.

MBI-GS duygusal tükenme ortalaması-32%

Önce

4.1 / 6

Sonra

2.8 / 6

WHO-5 İyilik Endeksi+44%

Önce

11.2 / 25

Sonra

16.1 / 25

Yönetici 1:1 iptal oranı (haftalık)-68%

Önce

38%

Sonra

12%

Mesai dışı mesaja yanıt verme örüntüsünü değiştiren katılımcı0%

Önce

0 / 9

Sonra

7 / 9

Paired t-test p<0.01, n=9

Süreç

Durum → müdahale → sonuç.

01
Durum
Şirket son 18 ayda iki kez ekip büyüklüğünü ikiye katlamıştı. Mühendislik tarafında yeni atanan 6 ekip lideri ve 3 kıdemli ekip lideri tükenmişlik sinyalleri göstermeye başlamıştı: artan istifa görüşmeleri, sprint sonrası uzun toparlanma süresi, 1:1'lerin sık iptal edilmesi, açık mesai dışı çalışma normu. İK iş ortağı, kurumun sağladığı genel EAP'nin (employee assistance program) bu özel grup için yeterli olmadığını, çünkü EAP'nin kriz odaklı kalıp önleyici olmadığını gözlemlemişti. Spesifik olarak — yöneticilerin 'aşırı sorumluluk' örüntüsü içine girip kendi tükenmişliklerini görünmez kılma eğilimi vardı. Hedef, bu 9 yöneticiye yapılandırılmış, kapalı ve gizli bir alan açmak; tükenmişlik sinyallerini erken yakalayabilecekleri ve birbirleriyle güvenli paylaşım yapabilecekleri bir kohort kurmaktı.
02
Müdahale
Standart 4 haftalık Yönetici Wellbeing müfredatını uyguladık ancak iki uyarlama yaptık. Birincisi: sprint döngülerine uyacak şekilde seansları her hafta Çarşamba 17:00'de sabitledik (deploy sonrası, ekip dağılınca). İkincisi: kohort kapanışında, katılımcıların talebi üzerine 30 günlük bir 'tutunma' fazı ekledik — iki haftada bir 45 dakikalık grup check-in. Bireysel ölçümler için WHO-5 ve MBI-GS pre/post uyguladık. Mikro-koçluk slotunu 9 katılımcıdan 7'si en az bir kez kullandı. İK'nın seansa katılmaması — özellikle bu yapıda — kohort içi güvenliği belirgin biçimde artırdı; bunu kohort sonrası anonim refleksiyonda 8/9 katılımcı doğruladı. Şirkete sadece agrega ölçüm raporu ve katılım oranı paylaşıldı; bireysel sonuçlar gizli kaldı.
03
Sonuç
Dört haftada en belirgin değişim 'sınır koyma' davranışında oldu. Kohort sonrası 30 günlük takipte, katılımcıların 7'si mesai dışı mesaj cevaplama protokolünü değiştirdiğini bildirdi. MBI-GS duygusal tükenme alt skoru ortalama 4.1'den 2.8'e geriledi (paired t-test p<0.01). WHO-5 iyilik endeksi 11.2'den 16.1'e yükseldi. Şirketin ana sayısal bekentisi olan 'yönetici 1:1 iptal oranı' (haftalık ortalama) %38'den %12'ye düştü. Önemli not: bu sayısal sonuçlar 9 katılımcılık küçük örneklem üzerinden raporlanmıştır; bu büyüklükte istatistiksel genelleme mümkün değildir, sonuçlar bu kohorta özgü deneyimi gösterir.

Pilot Öğrenmeleri

Ne öğrendik?

İçgörüler

01Yöneticilere açık ve kapalı bir kohort, EAP'in 1:1 modelinden farklı bir 'birlikte düşünme' deneyimi sunuyor — değer bireysel terapide değil, 'aynı yükü taşıyan biriyle aynı odada' olmada.
02Sprint döngülerine uyumlu seans saati katılımı doğrudan etkiledi; serbest bırakılan haftalık plan denemesinde devam %70'in altına düşmüştü.
03Mikro-koçluk slotu opsiyonel kalmalı; zorunlu yapıldığında 'üzerine yük binmiş' algısı doğuyor.
0430 günlük tutunma fazı, kapanış sonrası MBI skorlarının geri yükselmemesinde en kritik etken oldu (kohort liderinin sözlü geri bildirimi).

Bu vaka şu protokolle yürütüldü